In der NZZ vom 2. Juni 2026 durfte ich den Fall rund um Henry Cavill, Longines und Jaeger-LeCoultre einordnen und darüber sprechen, weshalb Celebrity Marketing heute nichts mehr mit Marken-Ambassadoren (wir erinnern uns an George Clooney und Cindy Crawford für Omega) zu tun haben.

Auszug aus dem Text: Für Pam Hügli, Markenexpertin und Hochschuldozentin, ist die Antwort klar. «Das Schweizerkreuz ist eines der stärksten Herkunftssymbole weltweit», sagt sie. Es stehe für Präzision, Verlässlichkeit und Qualität, aber auch für Neutralität und eine gewisse Zurückhaltung. Diese Mischung
mache das Kreuz für Marken so interessant. In einer Branche, die so stark von Leistung und globalen Codes geprägt sei wie die Sportartikelindustrie, könne Swissness bewusst als Gegenpol eingesetzt werden, sagt Hügli: weniger laut als die Konkurrenz, dafür präziser und funktionaler. Doch der Effekt kann schnell ins Negative kippen. «Entscheidend ist, ob eine Marke diese Herkunft glaubwürdig einlöst», sagt Hügli. «Ohne Substanz wird das Symbol schnell zur dekorativen Folklore.» Diese Substanz versucht On nachzuliefern
und betreibt dafür einen grossen Aufwand.

In Zürich gibt es kaum ein Viertel ohne Vintage-Shops. Vor allem bei Jungen gilt die Mode als profitabel – aber können all diese Läden wirklich überleben?

Der Original-Artikel vom 6. Oktober 2025 im 20 Minuten von Josephine Schertenleib hier

Pam Hügli, Markenexpertin und Dozentin an der Zürcher Hochschule für Wirtschaft (HWZ), sagt: Der Trend kann tatsächlich nachhaltig sein – wenn man ihn auch bewusst lebt.

Darum gehts:

• Vintage-Mode ist sehr beliebt, besonders bei jungen Menschen.
• Markenexpertin und Dozentin an der Zürcher Hochschule für Wirtschaft (HWZ) Pam Hügli sieht darin einen nachhaltigen Trend.
• Sie ermöglicht Individualität und eine Haltung gegen Überkonsum.
• Besonders junge Unternehmer finden im Vintage-Geschäft grosse Chancen.
  Vintage ist längst mehr als ein Schlagwort in der Modebranche – es ist Teil des Alltags geworden: Wer ein paar Minuten durch Zürich spaziert, entdeckt fast zwangsläufig einen der vielen versteckten Vintage-Concept-Stores: mal mit klassischer Markenkleidung vergangener Jahrzehnte, mal mit sorgfältig kuratierten Einzelstücken, die wie neu wirken.

Auffällig ist dabei, dass viele junge Menschen dem Hype nicht nur folgen, sondern auch selber in das Geschäft einsteigen. Manche verkaufen aktiv auf Plattformen wie Depop oder Marko, andere haben bereits eigene Läden eröffnet oder Vintage-Events organisiert.
Doch mit all den neuen Secondhand-Stores stellt sich die Frage: Wie nachhaltig ist der Verkauf von Vintage-Mode wirklich? Und was passiert, wenn der Trend doch wieder abflachen sollte?

«Ausdruck von Individualität, Stil und Kreativität»
Der Boom rund um Vintage-Mode ist auch der Markenexpertin Pam Hügli nicht entgangen – und für sie ergibt er durchaus Sinn: «Vintage-Mode bedient mehrere Bedürfnisse gleichzeitig: Sie ist Ausdruck von Individualität, Stil und Kreativität – und gleichzeitig eine Möglichkeit, um sich gegen Überkonsum und Umweltverschmutzung zu positionieren», sagt sie zu 20 Minuten.
Genau darin erkennt Hügli auch das Potenzial dieses Trends: «Ein nachhaltiger Trend setzt voraus, dass man sich mit ihm auseinandersetzt – wie es hier der Fall ist.» Es gehe nicht bloss um einen Hype auf Social Media, sondern oft auch um einen bewussteren Umgang mit Material, Umwelt und Ästhetik – kurz: «um Mode mit Haltung».

Unsere Zeit gelte als «Age of Average» oder «Sea of Sameness» – also eine Welt, in der vieles gleich aussieht. Laut Hügli bietet Vintage-Mode die Chance, sich vom Durchschnitt abzuheben.
Schweiz: 40’000 Tonnen Kleider im Abfall

In der Schweiz landen jährlich rund 60’000 Tonnen Altkleider bei Sammelstellen – weitere 40’000 Tonnen im Abfall. Für die Entsorgung sind die Kantone zuständig, die Aufgabe wird aber meist an Gemeinden und von diesen wiederum an private Sammelorganisationen wie Texaid oder Tell-Tex übertragen.
Die Folge: «Ein grosser Teil der gesammelten Altkleider wird ins Ausland verkauft», sagt Mirjam Matti Gähwiler, Mitglied der Geschäftsleitung von Swiss Textiles.

Mit dem 2024 gegründeten Verein Fabric Loop will der Textilverband ein einheitliches Kreislaufsystem etablieren. Geplant ist, Sammlung, Sortierung, Reparatur und Recycling zentral zu koordinieren, damit unter anderem mehr Textilien im Inland bleiben. «Dabei sollen auch Materialien wie Bettwäsche oder Vorhänge oder Berufskleidung berücksichtigt werden», sagt Matti Gähwiler. Die seien bisher nämlich kaum gesammelt worden, eigneten sich aber gut fürs Recycling.

Viele Chancen für junge Unternehmer
Besonders für junge Menschen, die ins Vintage-Business einsteigen, sieht Hügli grosse Möglichkeiten: «Sie bringen frische Perspektiven und den Mut mit, kreative Konzepte auszuprobieren.» Und: Dank ihrer digitalen Kompetenzen seien sie nicht nur auf stationäre Läden angewiesen, sondern könnten auch attraktive Online-Shops aufbauen. «Da Junge ja selbst Teil der Zielgruppe sind, treffen sie auch oft sprachlich und ästhetisch den richtigen Ton, um Vertrauen aufzubauen.»

Im Marketing reiche es nämlich nicht, bloss mit Schlagworten wie «Nachhaltigkeit» oder «Individualität» zu werben. «Erfolgreich sind jene, die diese Werte mit Leben füllen – durch persönliche Motivation, authentisches Storytelling und klare Haltung», erklärt Hügli. Für die Markenexpertin ist also klar: «Auch wenn der Aufbau eines Shops für junge Menschen oft Geduld und die Überwindung finanzieller Hürden verlangt, bieten sich für sie spannende Perspektiven.»

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Das Märchen vom Präsenzkult und wie Agenturen echte Führungsvielfalt verhindern.

In der Kommunikationsbranche ist man gerne am Puls der Zeit. Wir sind laut, kreativ, wandlungsbereit. Zumindest nach aussen. Doch sobald es um strukturelle Veränderungen geht, die echte Diversität, Inklusion und neue Arbeitsmodelle ermöglichen würden, zeigt sich: Viele Agenturen agieren erstaunlich konservativ. Insbesondere wenn es um Teilzeitmodelle oder Jobsharing auf Führungsebene geht.

«Führung heisst Präsenz»

Das Mantra, das in den Köpfen vieler Agenturchefs (und -chefinnen) offenbar weiterhin zirkuliert: Wer führen will, muss immer verfügbar sein. Wer am Abend nicht mit dem Kunden anstossen kann oder nicht jederzeit Mails beantwortet, gilt als weniger engagiert. Wer sich eine Führungsaufgabe mit jemandem teilt, macht angeblich „nur Mühe“. Und überhaupt: Wie soll das dem Kunden erklärt werden?

Was hier durchscheint, ist nicht nur fehlendes Vertrauen in die Organisation, sondern auch ein massives Vorurteil gegenüber motivierten, bestens ausgebildeten Mitarbeitenden, die nicht bereit sind, sich selbst vollständig der Arbeit zu opfern. Wer sein Kind um 17 Uhr von der Krippe abholt oder sich einen Wochentag für Weiterbildung oder Care-Arbeit reserviert, wird als potenzielle Schwachstelle gesehen. Nicht als Ressource. Nicht als Chance. Sondern als Risiko.

Ein überholtes Denken mit echten Konsequenzen

Dabei ist längst belegt, dass flexible Arbeitsmodelle, wenn sie gut geführt sind, nicht zu Leistungseinbussen, sondern zu höherer Loyalität, geringerer Fluktuation und besseren Ergebnissen führen. Andere Branchen haben das verstanden. In Konzernen, Banken oder im öffentlichen Dienst ist Jobsharing auf Führungsebene längst keine Randerscheinung mehr, sondern gelebte Realität. Eine Studie von Anja Karlshaus (2020) fasst es treffend zusammen: „Part-time leadership increases diversity, improves work-life balance and contributes to achieving Sustainable Development Goals (SDGs) – especially when supported structurally and culturally.“ Unternehmen, die auf solche Modelle setzen, berichten von gestärkter Teamkultur, stabileren Führungsstrukturen und einem besseren Employer Branding.

Warum also weigern sich ausgerechnet Agenturen, hier mit gutem Beispiel voranzugehen?

Ich wage eine provokante These: Weil sie es nicht können. Weil viele Agenturen strukturell zu wenig Resilienz aufgebaut haben, um neue Modelle zuzulassen. Weil sie Hierarchie mit Kontrolle verwechseln. Und weil sie es sich zu bequem gemacht haben in einem System, das Überstunden normalisiert und Lebensrealitäten ignoriert.

Mein persönlicher Blick: Qualität statt Präsenzkult

Ich selbst habe keine Kinder. Aber genau deshalb sehe ich das Thema unvoreingenommen. Für mich zählt die Qualität einer Führungskraft, nicht deren Präsenzstunden. Ich hatte das Glück, mit Kolleginnen zu arbeiten, die sich eine Führungsrolle auf einem Grosskunden geteilt

haben, im sogenannten Top-Sharing. Und das mit grossem Erfolg: So gross, dass der Kunde unser Modell später selbst intern übernommen hat, um Rückkehrerinnen eine Perspektive zu bieten.

Das war kein sozialromantisches Experiment, sondern eine durchdachte Lösung mit klarer Rollenverteilung, geteiltem Leadership und hoher Effizienz. Die Zusammenarbeit war verlässlich, professionell und ehrlich gesagt, erfrischend gut. Wenn zwei Menschen sich eine Aufgabe teilen, heisst das nämlich nicht, dass sie nur „halb da“ sind. Es bedeutet oft, dass sie mit doppelter Aufmerksamkeit führen. Und mit echter gegenseitiger Reflexion.

Und trotzdem haben viele die positiven Effekte noch nicht erkannt. Zitat einer Kollegin, in einer Teilzeitanstellung: «Es gibt ein paar Agenturen, die sich mutig für solche Modelle öffnen aber dann lassen sie es einen spüren. Man hat zwar die Möglichkeit, Jobsharing zu machen, aber auch ständig das Gefühl, sich dafür rechtfertigen zu müssen.»

Auch das gehört zur Wahrheit: Wer Teilzeitmodelle zähneknirschend ermöglicht, aber ständig spüren lässt, dass dies eine Ausnahme sei, schafft keine echte Kultur der Gleichwertigkeit. Und vergibt damit die Chance, Talente langfristig zu binden.

Natürlich ist mit solchen Modellen in der Anfangsphase ein gewisser Koordinationsaufwand verbunden. Dieser Punkt ist berechtigt. Was dabei aber oft vergessen geht: Der Mehraufwand muss nicht beim Team oder den Vorgesetzten hängen bleiben. Und das war bei uns auch nie der Fall. Die Kolleg:innen in Teilzeit und/oder Jobsharing haben sich eigenverantwortlich organisiert, ihre Übergaben professionell abgestimmt und intern wie extern für Klarheit gesorgt. Sie haben den organisatorischen Zusatzaufwand bewusst selbst getragen, aus einem professionellen Selbstverständnis und einem ausgeprägten Verantwortungsbewusstsein heraus, das dem Modell nicht weniger Qualität, sondern mehr Struktur abverlangt hat.

Was wir endlich überwinden müssen

Der Glaube, Teilzeit sei gleichbedeutend mit Teilverantwortung, ist ein Denkfehler. Ebenso wie das Märchen, dass Kunden keine geteilte Führung akzeptieren würden. In Wahrheit stört sich kein Kunde daran, dass eine Projektleiterin an einem bestimmten Wochentag nicht verfügbar ist, wenn die Struktur stimmt, die Kommunikation klar ist und das Commitment spürbar bleibt.

Dabei ist das Kundenargument längst widerlegt: Laut IÉSEG Insights (2025) setzen rund ein Drittel der grossen Unternehmen in der Schweiz, Grossbritannien und den USA bereits heute auf geteilte Führungsrollen und berichten durchwegs von hoher Akzeptanz bei Kund:innen, solange Struktur, Kommunikation und Verlässlichkeit gegeben sind.

Das eigentliche Problem liegt nicht im Modell. Sondern im mangelnden Willen, sich mit den Anforderungen einer neuen Arbeitsrealität ernsthaft auseinanderzusetzen. In der Annahme, dass Flexibilität automatisch Kontrollverlust bedeutet.

Und dennoch: Es gibt Hoffnung

Es gibt sie, die Agenturen, die offen sind. Die auf Qualität statt Präsenz pochen. Die begriffen haben, dass Vielfalt nicht nur ein Buzzword ist, sondern ein Wettbewerbsvorteil. Dass Menschen, die ausserhalb der Arbeit ein Leben haben (müssen oder wollen), keine Belastung, sondern oft die besseren Führungskräfte sind: organisierter, fokussierter, empathischer.

Diese Agenturen schaffen Rahmenbedingungen, in denen sich Menschen entfalten können, ohne sich dafür entschuldigen zu müssen. Sie setzen auf Vertrauen statt Kontrolle. Auf Dialog statt Vorgabe. Und sie gewinnen damit nicht nur auf dem Arbeitsmarkt, sondern auch bei ihren Kund:innen.

Was es dafür wirklich braucht

Gelingendes Jobsharing ist kein Selbstläufer. Es braucht Offenheit aber auch Struktur. Klare Rollen, definierte Übergaben, transparente Kommunikation. Doch das ist keine Schwäche des Modells, sondern seine Stärke: Es zwingt zur Klarheit. Wer Top-Sharing einführt, kann sich nicht hinter impliziten Machtstrukturen oder vagen Zuständigkeiten verstecken. Und genau da wird es unbequem: nicht für die Tandems, sondern für die Organisationen selbst.

Denn wer Jobsharing ermöglicht, muss lernen, Kontrolle abzugeben. Muss sich verabschieden vom Bild der einen Führungsperson, die alles allein entscheidet. Muss auch aushalten können, dass verschiedene Sichtweisen produktiv aufeinandertreffen. Führung wird dadurch nicht diffuser, sondern präziser. Nicht schwächer, sondern transparenter.

Und ja, das ist anspruchsvoll. Aber nicht, weil die Menschen es nicht können, sondern weil viele Systeme noch nicht bereit sind, ihnen zu vertrauen.

Agenturen: bitte schaut genauer hin

Ich finde es manchmal beschämend, wie schlecht über dieses Thema gedacht und gesprochen wird, selbst von Frauen in Führungspositionen. Wer Teilzeitkräfte auf oberster Ebene per se ausschliesst, entscheidet sich bewusst gegen Diversität. Wer Jobsharing als „zu kompliziert“ abtut, entscheidet sich gegen Potenzialentfaltung. Und wer glaubt, dass sich ambitionierte Fachkräfte auf Dauer mit diesen Bedingungen zufriedengeben, wird bald keine mehr finden.

Ein Plädoyer für den Reality-Check

Wenn Agenturen im Kampf um Talente, Kund:innen und Relevanz bestehen wollen, brauchen sie mehr als hübsche Employer-Branding-Slides. Sie brauchen den Mut, veraltete Denkmuster zu hinterfragen und sie durch neue, faire, intelligente Modelle zu ersetzen. Modelle, die Teilzeit nicht als Kompromiss, sondern als Stärke begreifen. Die Jobsharing nicht als Notlösung, sondern als bewusste Wahl führen. Und die nicht erwarten, dass Menschen sich dem System anpassen, sondern das System so gestalten, dass Menschen darin aufblühen können.

Und übrigens: Dieses Thema betrifft nicht nur Frauen. Es wäre an der Zeit, dass auch mehr Männer den Mut haben, Führungsverantwortung in Teilzeit zu übernehmen: nicht als Ausnahmemänner, sondern als Mitgestalter einer zeitgemässen Arbeitskultur. Solange Flexibilität nur als weibliches Anliegen gilt, bleibt Gleichstellung eine Illusion.

Let’s walk the talk. Es wird Zeit.

Der Originalartikel findet sich hier https://www.markt-kom.com/de/abo/wer-teilt-fuehrt-nicht/

Bild: unsplash

Die Heim-EM der Frauen ist mehr als ein Sportevent, sie ist ein Resonanzraum für Marken, die Haltung zeigen wollen. Pam Hügli, Co-Studiengangsleiterin CAS Brand Leadership HWZ erklärt, warum Sponsoring im Frauenfussball nicht bei Logos aufhören darf, wieso Sichtbarkeit mit Verantwortung einhergeht – und weshalb gerade hier Platz für echtes Storytelling, strategische Positionierung und gesellschaftlichen Wandel ist.

Dieses Interview ist Teil einer Content-Reihe zur UEFA Women’s EURO 2025. Als Hochschule möchten wir Themen wie Chancengleichheit und Sichtbarkeit von Frauen nicht nur in der Bildung, sondern auch darüber hinaus mehr Aufmerksamkeit schenken.

Pam, die Heim-EM ist in vollem Gange. Ein grosses Ereignis für den Schweizer Sport, aber auch für die Markenwelt. Wie persönlich interessiert bist du eigentlich am Frauenfussball und was bedeutet dir diese EM?

Ich hatte früher eine Saisonkarte vom FC Aarau. Fussball hat mich schon als Jugendliche gepackt, damals allerdings die Herren, anderes gab es ja noch nicht grossartig. Ehrlich gesagt: beim Frauen-Fussball musste ich mich selber zuerst etwas «einspielen». Aber jetzt sehe ich das enorme Potenzial, sportlich wie gesellschaftlich. Und die Aufmerksamkeit wächst, nicht zuletzt dank grosser Marken, die nicht nur sponsern, sondern Sichtbarkeit schaffen. Und das ist entscheidend. Denn was sichtbar ist, wird auch ernst genommen. Das freut mich.

Wenn wir auf die Vielzahl von Logos und Sponsoren blicken: Wie bewertest du die aktuelle Entwicklung des Sponsorings im Frauenfussball, gerade bei solchen Grossanlässen?

Endlich bewegen sich die Budgets dorthin, wo die Begeisterung schon lange ist. Und das ist gut so. Aber: Ein Logo auf dem Trikot macht noch keine gute Markenführung. Sponsoring ist kein Ablasshandel, sondern eine strategische Entscheidung. Wer mitmacht, muss sich zeigen, nicht nur zahlen.

Was macht den Frauenfussball für Brands heute so interessant? Gibt es andere Werte oder Emotionen, die hier besonders gut greifen?

Authentizität. Aufbruch. Identifikation. Frauenfussball bringt andere Geschichten auf den Platz: weniger Glamour, mehr Bodenhaftung. Wer eine Marke mit Haltung will, findet hier einen echten Resonanzraum. Es geht nicht um Hochglanz, sondern um Relevanz.

Pam Hügli, Co-Studiengangsleiterin CAS Brand Leadership HWZ

Welche strategischen Überlegungen spielen mit, wenn sich Marken für ein Engagement bei der Frauen-EM entscheiden? Was spricht aus ihrer Sicht für ein Investment?

Ganz einfach: Wer morgen noch im Relevant-Set sein will, muss heute beweisen, wofür er steht. Die Frauen-EM bietet ein Umfeld, das Werte wie Gleichstellung, Vielfalt und Community nicht nur behauptet, sondern lebt. Und genau das wird für Marken zunehmend entscheidend.

Die Frauen-EM steht im Vergleich zur Männer-EM oder Olympia oft im Schatten – bietet aber auch andere Chancen. Welche siehst du hier konkret für Brands?

Die Frauen-EM ist ein gutes Testfeld für Marken, die nicht nur reagieren, sondern antizipieren. Hier können sie nicht auf bestehende Drehbücher zurückgreifen, sondern müssen selber schreiben. Das schafft Raum für echte Innovation: in der Ansprache, im Storytelling, im Format. Und: Die Spielregeln sind offener. Weniger Erwartungen, weniger mediale Überfrachtung und mehr Freiheit, eigene Akzente zu setzen. Wer hier mit klarem Profil auftritt, wird nicht nur gesehen, sondern auch erinnert. Denn im weniger besetzten Raum wird jede Entscheidung sichtbarer.

Mit AXA, Visa, Heineken oder Adidas sind starke Player dabei. Welche Markenstrategien erkennst du hinter solchen Engagements? Und woran erkennt man ein glaubwürdiges Sponsoring?

Diese Marken setzen nicht auf Sichtbarkeit um jeden Preis, sie setzen auf strategische Stimmigkeit. Bei AXA zum Beispiel ist das Engagement im Frauenfussball Teil einer klaren Gleichstellungsagenda. Sie sprechen nicht nur über Female Empowerment, sie investieren systematisch in die Förderung von Frauen, im Sport wie im Berufsleben. Visa positioniert sich als Enabler. Ihre Sponsoringstrategie zieht sich durch vom globalen Payment-Partner der UEFA Women’s Football bis hin zu Programmen, die gezielt Spielerinnen und Unternehmerinnen fördern. Hier wird Sponsoring als Infrastruktur verstanden, nicht als Plakatfläche. Glaubwürdig wird das Ganze, wenn Marken nicht nur mit dem Spot dabei sind, sondern mit einem Purpose. Wenn das Engagement mit den eigenen Werten synchronisiert ist und man merkt: Sie tun das, weil sie etwas bewegen wollen, nicht weil es gerade gut klingt.

Unterscheidet sich die Tonalität oder Inszenierung dieser Brands bei der Frauen-EM merklich von ihren sonstigen Kampagnen?

Ja, im besten Fall. Weniger Pathos, mehr Nähe. Ich beobachte, dass Marken im Umfeld des Frauenfussballs mutiger, menschlicher, nahbarer kommunizieren. Das tut vielen gut. Und es wirkt, gerade bei den jüngeren Zielgruppen, die kein Interesse mehr an aufgesetztem Heldentum haben.

Gibt es aus deiner Sicht gelungene Beispiele, wo Sponsoring über Logo-Platzierung hinausgeht – wo wirklich Purpose oder Markenhaltung sichtbar wird?

Absolut. Visa etwa hat mit der «Team Visa» Initiative ein langfristiges Förderprogramm geschaffen, das gezielt Spielerinnen unterstützt: finanziell, medial und durch Mentoring. Zur UEFA Women’s Euro 2022 haben sie zusätzlich Preisgelder für den «Player of the Match» gestiftet, ein starkes Zeichen für Wertschätzung und Gleichbehandlung. Das ist kein «Nice to have», sondern eine klare strategische Botschaft. Heineken wiederum hat mit der «Cheers to All Fans» Kampagne gezielt Geschlechterklischees im Fussball adressiert. Sie haben nicht nur Frauen im Stadion gezeigt, sondern auch Männer, die emotional beim Frauenmatch mitfiebern und damit Rollenbilder umgedreht. Das ist mutig, augenzwinkernd und markenkonform zugleich. Wenn Sponsoring zum Content wird (und nicht zur reinen Präsenz), dann entsteht echte Wirkung. Und genau da wird Purpose sichtbar.

Was kann man als Brand Leader ganz konkret vom Engagement im Frauenfussball lernen – auch über das Thema Sponsoring hinaus?

Mut zur Positionierung. Und Konsequenz in der Umsetzung. Wer Frauenfussball unterstützt, zeigt, dass er Wandel nicht nur beklatscht, sondern gestaltet. Das braucht strategisches Denken und ein bisschen Rückgrat. Beides ist in der Markenführung dringend gefragt.

Wenn du einen Brand coachen würdest, der über ein Engagement im Frauenfussball nachdenkt: Was wäre dein wichtigster Rat?

«Tu’s. Aber nicht halbherzig. Wer sich engagiert, sollte das mit Überzeugung tun, nicht aus Opportunismus. Das Publikum merkt den Unterschied. Und das gilt nicht nur auf dem Platz, sondern auch im Markt.»

Pam Hügli, Co-Studiengangsleiterin CAS Brand Leadership HWZ

Das Original-Interview findet sich hier.

Von Pam Hügli & Johannes Hummel

Als Pionier des digitalen Content-Marketings hat Johannes Hummel beobachtet, wie sich die einst revolutionäre Disziplin zu einer in Teilen zunehmend inhaltsleeren Maschinerie entwickelt hat. Im Gespräch mit Pam Hügli, die Brand Leadership konsequent über Purpose und Haltung definiert, stellen sie eine provokante Frage: Hat Content-Marketing in seiner ursprünglichen Form überhaupt noch eine Zukunft – oder sollte es konsequent hinterfragt werden? Ist es längst ein Selbstzweck geworden, der Unternehmen von echter Markenführung abhält?

Die Ernüchterung des „klassischen“ Content-Marketings

Johannes Hummel: „Vor über einem Jahrzehnt habe ich aus unserem auf digitales Special Interest spezialisierten Verlag Carpe Media unsere Content-Marketing-Agentur Storyhub ausgegründet. Damals überzeugt davon, dass hochwertiger Content der Schlüssel zu erfolgreichem Marketing ist. Und dies war und ist auch immer noch so. Doch heute sehe ich, wie vielfach Inhalte – auch aufgrund von falsch eingesetzter KI – geradezu inflationär produziert werden – nicht, um etwas Relevantes zu sagen, sondern um Algorithmen zufriedenzustellen und angeblich günstigen SEO-traffic zu erzeugen. Die zentrale Frage ist heute aber nicht mehr, wie viel Content wir brauchen, sondern ob er überhaupt noch eine Wirkung entfaltet.“

Von Storytelling zu Storydoing

Pam Hügli: Inhalte nutzen nur dann, wenn sie für den Empfänger relevant sind. Und dies fängt mit dem Absender an. Nur ein Absender, der etwas zu sagen hat, der glaubwürdig und authentisch ist, wird wirklich gehört. In einer Welt voller austauschbarer Inhalte kann sich eine Marke nicht mehr nur durch Masse differenzieren. Wer keine klare Haltung hat, wird nicht gehört. Marken müssen nicht nur sichtbar sein – sie müssen relevant sein. Es reicht nicht mehr, schöne Geschichten zu erzählen, sie müssen auch mit Taten untermauert werden.“

Ein Leuchtturm statt ein Megaphon

Pam Hügli: „Viele Unternehmen glauben immer noch, dass sie nur laut genug sprechen müssen, um Aufmerksamkeit zu bekommen. Doch wahre Markenführung ist nicht das Schreien mit einem Megaphon – sie gleicht vielmehr einem Leuchtturm, der Klarheit schafft und jene anzieht, die sich damit identifizieren. Ein gutes Beispiel dafür ist das Zürcher Unternehmen Freitag: Statt nur über Kreislaufwirtschaft zu reden, lebt die Marke diese bis ins kleinste Detail – von der Wiederverwertung alter LKW-Planen über ihre biologisch abbaubare F-abric-Kollektion bis hin zu ihrem «Micro-Hub»-Ladenmodell, das auf Transportwege und Ressourcen achtet. Diese Art von „Storydoing“ macht aus einem Produkt eine Haltung. Freitag schreit nicht – es zieht an. Nicht durch Lautstärke, sondern durch Konsequenz.“

Johannes Hummel: „Marken, die heute noch denken, sie könnten mit oberflächlichem Storytelling Loyalität aufbauen, haben die Zeichen der Zeit nicht erkannt. Die Zukunft gehört jenen, die mit echtem Handeln überzeugen. Entsprechend hat sich Content Marketing inzwischen ausdifferenziert. Auf Ebene der Marke geht es immer mehr um authentische Inhalte und echte Geschichten, die die Marke erlebbbar machen. Gleichzeitig ist Content Marketing immer weiter in die Funnels und User-Journeys hinein gedrungen. Hier geht es wiederum um massgeschneiderte Konzepte, die den User vom Erstkontakt an in ein Engagement überführen und gezielt zu Abschlüssen führen.“

Der Paradigmenwechsel im Content-Marketing: Von reiner Leadgenerierung zu echter Markenführung

Johannes Hummel: „Die alte Formel ‚mehr Content = mehr Erfolg‘ funktioniert heute nicht mehr. Stattdessen geht es darum, Markeninhalte so zu gestalten, dass sie nicht einfach nur konsumiert, sondern erlebt und gefühlt werden. Es braucht mutige Inhalte, die nicht jedem gefallen, aber den richtigen Menschen etwas bedeuten. Das ist im übrigen nichts neues. Historisch gesehen haben sich immer die Unternehmen erfolgreich positioniert, die herausgeragt sind. Die ein klares Narrativ hatten. Und dies gilt umso mehr in disruptiven Zeiten wie heute, in denen die Hilflosigkeit zunimmt und der Bedarf an Orientierung gross ist.“

Die Balance zwischen Substanz und Reichweite

Pam Hügli: Substanz allein reicht aber nicht, wenn niemand sie wahrnimmt. Es braucht eine kluge Strategie, um wertvolle Inhalte in die richtigen Hände zu bekommen. Aber das heisst nicht, dass man sich für Reichweite verbiegen muss. Eine starke Marke zieht an – nicht, weil sie laut ist, sondern weil sie klar ist.

Johannes Hummel: Diese Erkenntnis sehen wir übrigens bei immer mehr unserer Kunden. Für uns bedeutet dies vorab, dass der Content-Strategie und ihr Zusammenspiel mit der Marke im Hinblick auf Zielgruppen, Bedürfnisse und Ansprache eine immer höhere Bedeutung zukommt. Zusammengefasst ergibt sich daraus zur Umsetzung von Marken-Content ein Prozess in vier Schritten:

1. Marke zuerst, Content danach: Definiere, was deine Marke einzigartig macht, bevor du Inhalte produzierst.
2. Haltung zeigen: Verabschiede dich von neutralen, risikolosen Botschaften und beziehe Stellung.
3. Gezielte Distribution: Verbreite Inhalte dort, wo sie wirken – nicht dort, wo es am bequemsten ist.
4. Weniger, aber besser: Veröffentliche weniger Content, aber stelle sicher, dass er relevant, mutig und markenkonform ist.

Fazit: Die Zukunft gehört den mutigen Marken

Pam Hügli: Die Weiterentwicklung hin zu Marken-Content steht in einem grösseren Kontext, der einhergeht mit einer zunehmenden Abkehr vieler Unternehmen vom in früheren Jahren starken Fokus auf Performance Marketing. Ihnen wird wieder bewusst, wie wichtig ihre Marke für den Aufbau von Vertrauen bei ihren Kunden ist. Dies gilt gerade heute in rezessiven Zeiten und gesättigten oder teilweise rückläufigen Märkten. Die Zukunft gehört daher nicht den Marken, die am meisten Content produzieren, sondern denen, die es wagen, wirklich etwas zu sagen. Content-Marketing als Selbstzweck, hat ausgedient. Marken, die Substanz, Haltung und eine kluge Strategie vereinen, werden sich langfristig durchsetzen.